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トップの経営計画、経営方針と、第1線現場でのＱＣ機運とをいかに結びつけるか、いかに整合性を見出すかが、しだいに重要な関心事になってきたのです。
たしかに現場では品質管理の成果が見られるようになりましたが、それが経営方針を反映したものでなければ、最終的な経営効果がもたらされないからです。 そこで、経営方針をＱＣ活動に直結させ、直接に反映させようという考えから、方針管理というものが大切になってきます。

会社の意思というのは、最上位のところで「経営理念」として表現されています。 たいてい抽象的なスローガンです。
その抽象概念を翻訳して、たとえば社長が年頭の挨拶などで「経営目的」を語ります。 一般の従業員にも、具体的にどのような構えで働けばいいのかがわかる言葉になっているはずです。
経営会議などで、経営目的に応じて長・中期計画という形で「経営計画」が練られます。 目的地にいつまでにどのような格好で着くか、というわけです。
経営計画に基づき、では、いついつまでに目的地に着くには、どの道を、どのような手段で、どのような速きで行くか、その行動方針が決められます。 まことに日本的な発想でした。 アメリカが個々人を対象に目標管理をするというのに対して、日本は、会社の経営意思を第1線の（ＱＣ活動またはＱＣサークル活動という）グループ意欲に反映させようと考えたといえるわけです。

わたし流に、もう少し説明しておきます。 いくらか独断が入るかもしれませんが、お許しくだい方針管理の「方針」とは、このような行動方針（経営方針）だと思うのです。
さあ、それからは「方針」に従って動き、努力することになります。 ただ方針というのは、経営サイドによって打ち出されたもので、現場サイドで実行するにはわかりにくい局面が出てくるかもしれません。
そこで、たとえば、部長ないしは課長といった管理職が経営方針を翻訳して、自分の管理する部門で部下が、その方針の意図するところを実行、実現していきやすいような「目標」に、表現を変えることをします。 方針（経営方針）を現場向けに裏返したものが「目標」です。

異論のあるところかもしれませんが、わたしはそのように考えています。 具体的な明確な「目標」が示されたところで、その目標をどのように実行、実現していくのか、実施計画が練られることになります。

部長や課長が自分の責任で策定するのかもしれませんし、場合によっては各職場ごとに検討されることもあるでしょうが、実施計画の策定は部課長の権限内での仕事です。

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